財務部崗位績效考核要怎么做(財務考核內(nèi)容和方向)

績效考核是團隊建設(shè)的一個重要環(huán)節(jié)，財務經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理人，要帶領(lǐng)團隊完成任務，要對下屬考評，績效考評是一個重要的工具。

績效管理是整個企業(yè)管理的一個指揮棒，也是財務管理的目標。不論是由人事部主導還是由財務部牽頭，財務在績效管理中的角色都是非常重要的，責任也是不可推卸的，這與財務是為企業(yè)創(chuàng)造價值的主旨是有關(guān)。

1、設(shè)定每個崗位的績效目標；

2、績效指標溝通:指標設(shè)置好后，不會自動起作用，需要溝通，尤其是目標、重點需要溝通，讓下屬高興把指標領(lǐng)走；

3、績效實施中的輔導，協(xié)助下屬完成目標，經(jīng)理要對過程指導，監(jiān)督是否偏離目標；

4、進行考評，兌現(xiàn)結(jié)果，前三步?jīng)]做好，這一步就有糾紛；

5、為下一次做得更好進行總結(jié)，提出改進的措施和方法。

只有完整做了這五步，才是一個完整的考評。

績效考核第一重要的是確定公司要去哪里？一切都圍繞實現(xiàn)公司目標，如同踢足球，每個崗位的具體目標不同，但最終目標是獲勝，個人目標是實現(xiàn)部門目標，部門目標是實現(xiàn)公司的目標，為完成上一層級，應該做些什么？要理清方向。

1、目標與任務

案例：武老師曾經(jīng)服務公司的財務部的使命：

2、基礎(chǔ)管理工作

財務部的組織機構(gòu)，對每個人的工作都有定位，有界限，因此容易明確任務，完成任務；崗位職責，明確都有哪些具體的工作，和誰匯報，以此自己都能給自己定目標了。

案例：諾基亞公司財務部績效考核指標分析

1、財務經(jīng)理績效考核指標

財務經(jīng)理的考核指標，由管理你的人員來確定。指標不能少于3個，不多于5個。

10萬元的年終獎金，被分解到5個指標中，完成收入預算，利潤預算——這是公司最重要、總經(jīng)理最重要，也就是財務部最重要的指標；

第三個指標，應收賬款，要避免風險，降低應收賬款額度從3個億到2個億，20%的權(quán)重；

第四個指標，公司發(fā)展需要更多產(chǎn)品，需要更多資金支持流動性，采取措施；

最后，在團隊管理中，保證員工滿意度上升。

將財務部的指標進行分解，主管會計把賬做好，預算主管把分析做好，他們做好了，經(jīng)理才能全力去支持總經(jīng)理的工作，否則經(jīng)理就被財務部的工作忙的焦頭爛額了。如同教練帶足球隊，要把每個人的工作分配好，才能完成任務，取得勝利。

2、主管會計績效考核指標

財務部的指標完成度影響主管的績效，比重最大。

做好記賬工作，表現(xiàn)為順利通過審計。

降低會計差錯，說明財務部的工作在進步。

提升滿意度，將經(jīng)理的任務往下分解。

3、銷售會計績效考核指標

主管會計的指標完成了，他的指標就完成一部分，越是底層的指標和公司的指標越遠，因此，關(guān)聯(lián)度有所降低；

直接處理應收賬款的工作，因此應收賬款的比重大一些；

資金與發(fā)貨風險管理；

內(nèi)部客戶的滿意度，經(jīng)常和內(nèi)部客戶打交道，做好服務。

如何讓員工接受這些指標呢？用4張單子來和員工談：

1、為上一年指標打分，讓他知道干的好還是壞；

2、設(shè)今年的指標，對每一個指標進行解釋權(quán)重、意義，了解他的想法，是否能完成；

3、個人技能評估，為完成指標，能力是否匹配，如成本會計，對成本核算、控制懂嗎？如何提升能力？

4、個人發(fā)展計劃，需要考試嗎？要學外語嗎？需要公司提供什么支持？

溝通方式：正式溝通和非正式溝通

評價業(yè)績是活干的怎樣，好員工和業(yè)績是不一樣的，能力和人相關(guān)，業(yè)績和公司相關(guān)。績效考核和獎金相關(guān)，晉升和員工素質(zhì)相關(guān)的，是雙軌制的。

案例：某公司財務部考核內(nèi)容

①能力考核

本崗位業(yè)務能力

基本業(yè)務能力

處理外部事務能力

完善自我的能力

②態(tài)度考核

敬業(yè)精神與責任心

自律性

進取與提高意識

③工作業(yè)績考核

上例中，評價員工和業(yè)績混在一起做了，是不對的。

用績效代替管理是不應該的，績效是為實現(xiàn)目標的，完成超額任務的獎勵；給工資就應該干活，是基本管理。

績效管理背后有強大的薪酬體系做支撐，否則只是企業(yè)管理缺陷的一個補充。

評價維度是多樣性的，可以打分給百分比，給ABC，也可直接給出領(lǐng)導態(tài)度，或柔性兌現(xiàn)，如晉升、休假等方式，不一定要量化指標 。

錯誤的指標案例

1.上級績效+本級目標+本人目標，上級考核下級，部門經(jīng)理考核部門員工，否則，如果要主管考核下屬，需要授權(quán)和輔導。

2.績效目標不是崗位職責的工作標準

比如：主管會計按時結(jié)賬

比如：銷售會計定期與銷售對賬

比如：銷售會計

3.績效目標不是基本管理手段，不能用績效考核的方式來取代常規(guī)管理（基本管理），績效考核也不能關(guān)注于崗位職責的履行（基本任務）

4.績效考核的邏輯是設(shè)目標，達到目標獎勵，每個子目標都是延伸于它的上一級目標（主目標、總部目標、根本目標）

5.績效考核不是設(shè)任務，設(shè)工作內(nèi)容，做了就有獎勵，不做就有懲罰，那不是績效考核，是日常管理

6.日常管理是根據(jù)崗位職責，以履行任務為根本，遵守規(guī)則為標準；績效考核以目標為指引，以達成目標為目的；

就可以看出：財務的工資占80%，是崗位職責任務；獎金占20%，為達成目標業(yè)績的激勵。

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